走出精益生產的誤區 － 讀《Toyota Way》

走出精益生產的誤區 － 讀《Toyota Way》

 

 

在為數不少的商業閱讀經驗中，《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》(The Toyota Way)對我造成的沖擊可以名列第二了，第一是《基業長青》。

 

這本書對于沒有接觸過精益生產的人，也許就是普通一優秀企業的管理方法；對于非制造行業的人，看來也許有點苦澀難懂；但是對于一個工作與此相關，并苦苦尋求自己公司lean發展方法的人，它更像一個導向，根據toyota way，能對kraft way，his way，my way作出正確的思考。

 

Part1.

 

對，是正確的思考。當下，無論咨詢公司的宣導、培訓，還是不少企業的自主活動，甚至是一些公司Global的導師，都會讓你感覺到似乎Lean就是5S、看板管理、一個流、安燈制度、標準化生產，你走進所謂已經開戰精益生產的車間，總會看到很漂亮的看板，甚至的電子化的，但是你仍會細心的發現，有些看板根本沒有數據或者員工不會去看，這就是精益生產？！！在一個普通的培訓課程上，或者workshop里面，老師會孜孜不倦的教你怎么作5s，怎么畫價值流程圖，而你在他Best Practice的分享中，看到的滿眼都是精致的看板，這就是精益生產？！！

 

在開篇序中，日本米其林輪胎的生產總監Kenji Hara說到：“在他們許多人心中存在這樣的誤解，認為TPS就是運用看板、安燈、自動化系統、一個流或者U型作業小組。其中一部分人投入大量資金改造生產線、安裝看板，但結果還是以失敗告終。他們甚至沒有考慮過為什么會失敗，就開始嘗試著去尋求其它顧問或者運用其它生產方式了。”

 

這是最大的誤區，最常見的誤區，也是最致命的誤區，而《The Toyota Way》的作者Jeffrey K.Liker在《作者序》中就給我們歸納了：“我對豐田的研究所得出的基本結論是，該公司成功的基礎在于，一個期望并重視持續改進的企業文化中人員角色的平衡，并佐以注重高附加值的技術制度。”（P4）前者是社會性制度，后者是技術性制度，如果領導者，管理層并不致力于建立相應的持續改進文化及制度，所謂的精益只會是空中樓閣，最終淪為生產現場的擺設。

 

如果你還不明白個中精髓，他在書中不止一次強調了，譬如“工具與技巧并不是使企業變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續成功地運用這些工具與技巧，必須歸功于該公司以了解與激勵員工為基礎的企業經營理念。”（P7），“豐田生產方式背后真正的力量是該公司管理階層承諾且致力于持續投資于員工，并倡導持續改進的公司文化。”（P13）

 

作者在最后一章教導讀著怎么從技術性制度著手，緊接進行文化變革，“最好的方法就是通過改進公司核心價值流程的行動，并讓講信譽的領導者支持以促進文化變革。領導者必須參與價值流程圖的繪制與工作現場的變革。如此一來，他們才能學會去識別浪費之處。”（P391）
 

所以說，如果要想實施精益生產，或者推進精益生產，首先要思考的是，管理層是否贊同精益生產的理念，是否能爭取管理層的支持并讓其參與到lean的process中，如果不能，也要致力于在局部范圍內的試驗中調動參與者的積極性并能將精益行動保持和持續改進。個中的關鍵都是要保持持續改進的貫徹。如果無法做到，告別Lean，告別精益生產，會是一個明智的選擇。

 

 

 

Part 2.

 

《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》這本書除了從始至終都在讓我們糾正方向之外，里面具體的14個原則同樣可圈可點。譬如其中的“現地現物”（genchi genbutsu），張富士夫其中有一句話讓人深思：“表格與數字可能代表結果，但它們不會顯現每天的實際流程細節。”（P292）

 

有一個豐田創辦人豐田喜一郎的故事，他某次在巡視工廠中看到一名員工抱怨研磨機不運轉了，他看了操作員一眼，然后卷起自己衣袖，把雙手伸進油底盤，撈出兩手滿滿的沉淀物，把沉淀物往地板上一丟，說道：“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好？”（P301）現地現物不只是基層領導的職責，同時，無論多高的職位也應該有現地現場的意識（或者是hourensou－報告，聯絡，相談），這不止是對員工最直接的鼓勵和關注，更是用親自證實的資料來思考和陳述的精髓。

 

同樣，譬如簡單的“5個為什么”方法，相比一些費心費力的6個西格瑪簡單實用的多。此種例子，不一而足。

 

在現今的企業環境中，對一個企業的最高贊譽是：這家公司乃真正的“學習型企業”。因此，作者在最后講到了如何創建學習型企業，如何解決問題。其中有個說法讓人莞爾，“在豐田公司，解決問題時，思考占了80%，工具占了20%。不幸的是，我發現，許多公司……工具占了80%，思考只占20%。”這種例子不甚枚舉，你經常會看到某公司引入了某套先進的ERP系統，又或者引進了某套高集成度的SPC系統，結果還不如一個風扇放在那里吹來檢查空盒。《第五項修煉》倡導的學習型企業終極目標和豐田的精益思維不謀而合，不過都是任重道遠。

 

書中，在說道某個人的時候，作者經常會用，XX是精益生產的狂熱信徒。一來，說明了精益生產有著令人著迷的基因，一旦深入下去，你會發現它魅力無窮；二來，實施精益生產難度很大，特別在企業沒有廣泛共識的情況下，在企業不斷換帥的情況下，而一如既往的踐行精益就變得跟信仰一樣才能繼續下去。這個簡單的詞語幾乎概括了Lean對于制造行業人員的快樂和悲哀，看完這本書，你會稱為精益生產的信徒嗎？